분명한 제휴논리와 절차가 필요하다.

인터넷 비즈니스에서 제휴의 중요성이 강조되면서 닷컴기업들의 제휴경쟁이 가속화되고 있다. 제휴를 담당하는 마케팅 담당자가 지정되고 웹사이트 하단에는 제휴신청이라는 별도 소제목이 부가됐을 만큼 제휴가 일반화되고 있다. 그러나 제휴 성과에 대한 고민이 미흡한 것이 사실이다. 제휴 이후 목적한 바를 분명히 이루었는가. 제휴과정이 혼란스럽지는 않았는가. 제휴는 분명한 제휴논리와 제휴절차, 협상과정과 사후관리가 필요한 경영의 총체이다.

닷컴기업에서 제휴와 관련해 목표한 성과를 이루어내지 못하는 배경에는 제휴를 가볍게 여기는 경향이 자리한다. 인터넷 비즈니스에서 제휴에 관한 명확한 논리가 설명되지 않기도 하지만, 제휴를 공동마케팅(Affiliate Marketing)으로 잘 알려진 아마존 사례의 연장선이라고 생각하는 오류가 일반적이다. 아마존 사례는 닷컴기업들이 택할 수 있는 수많은 제휴방안 중 하나의 작은(그러나 가장 성공적인) 사례이다.

인터넷 비즈니스에서의 제휴는 둘 또는 그 이상의 기업들이 상호보완적 또는 경쟁회피, 공동이익 창출 등의 목적으로 전략적으로 중요한 사항에 한해 서로 협력하겠다는 자유의사를 가지고 체결하는 협력적 협약을 의미한다. 결국 제휴에 포함되는 경영 의사결정에는 M&A를 비롯한 상호투자, 기술제휴, 공동연구개발, 공동마케팅 등 다양한 제휴방안이 포함된다고 할 수 있다.

분명한 제휴논리의 설정
타 기업과 제휴를 하기 위해서는 분명한 제휴논리가 설정돼야 한다. 제휴논리를 설정하기 위해서는 ① 제휴목적 설정 ② 핵심역량 분석 ③ 제휴논리 명확화 ④ 타 대안 비교분석을 거쳐야 한다. 결국 타당한 제휴논리는 상호간 주고받을게 분명해 제휴결과 상호 상생효과가 극대화될 수 있는 방안을 찾는 것이다. 제휴목적으로는 시장확대 또는 시장에서의 지배력 강화를 위한 공동의 노력, 제휴를 통한 브랜드 가치 혹은 주가상승 목적, 마케팅 비용의 상호 분담 또는 신규시장 진입을 위한 공조 등으로 비용 최소화, 기존 고객 서비스 강화를 위한 상호보완적 서비스 연계 등의 시너지 효과 창출 등을 예로 들 수 있다.

핵심역량 분석은 설정된 제휴목적을 만족시키기 위하여 받을 주체와 대상을 결정하는 것이 아니라, 우리가 제공할 수 있는 대상과 수준을 결정하는 것이다. 제휴가 성공하기 위해서는 상호간 분명한 거래가 있어야 하는데, 후보업체 평가 이전에 자사 경쟁력 평가가 우선한다는 뜻이다. 필자의 경험으로 볼 때 가장 성공적인 제휴논리는 “Show me the money"라는 논리였다. 제휴 이후 구체적으로 어떤 효과를 가져올 수 있는 지 명확한 방법과 단계별 접근방안을 제시하는 경우, 특히 제휴 양 사 모두 수익모델에 영향을 줄 수 있는 제휴목적과 방안이 가장 적극적이고 효과가 빠른 제휴형태라고 할 것이다. 제휴를 희망하는 업체의 제휴제안서를 많이 검토하는 필자로서 안타까운 일은 제휴희망업체의 장점과 핵심역량을 효과적으로 제안해 주지 못한다는 점이다. 자신의 강점을 강조하지 못하고 자신의 현재를 파악하지 못하면서 뛰어난 상대와 제휴를 희망하는 것은 어불성설이다.

자사의 경쟁력 또는 비즈니스 포트폴리오에 해당하는 항목별 Mapping을 해 두는 것이 제휴를 희망한다는 후보업체 요청에 능동적이고 즉각적인 결과를 회신할 수 있는 대안이기도 하다. 예를 들어 솔루션 중심의 제휴가 필요한 인터넷기업의 경우 자사 보유 솔루션 현황과 제휴가 필요한 솔루션 현황표를 만들어 두고 향후 목적하는 시장위치와 전략에 따라 단계 별 접근하는 방안이 분명한 제휴논리를 설정하는 방법이다. 타 대안 비교분석은 부족한 역량을 제휴가 아닌 다른 방안으로 해결할 수 있는 가능성을 검증하는 방법으로 재무분석과 함께 회사의 전략적, 사회적 위치에 따라 변화될 수 있다.

후보업체 설정과 평가
제휴논리를 설정하는 것은 결국 나를 아는 것이고, 후보업체 설정과 평가는 상대를 아는 방법이다. 제휴가 필요하다고 의사결정이 되었다면 누구와 제휴를 할 것인가 또는 후보업체가 제휴를 먼저 희망해 왔다면 어떻게 평가할 것인가 하는 문제이다.

후보업체 설정 및 평가는 Screening과 Scoring이라는 두 단어로 요약할 수 있다. 후보업체 설정 즉 Screening단계에서는 자사와 제휴할 의지나 가능성이 있는 후보업체들을 매력도 평가 등의 방법으로 골라내는 단계이다. 후보업체를 설정할 때 가장 중요한 매력도 평가항목은 ① 상호양립성 ② 핵심역량평가, ③ 제휴의지와 노력정도 이다.

상호양립성은 양 사가 제휴를 하는 경우, 기업전략과 기업문화가 불일치하지는 않는가를 검토하는 항목이다. 예를 들어 양 사의 기업전략이 상충되어 장기적으로 같은 목표를 지향할 수 없는 전략을 택하고 있다면 제휴대상에서 제외하여야 하며 기업문화는 양 사의 핵심인력과 조직문화가 유기적이고 보완적이지 않아서 상호충돌이 예상되는 지를 검토하는 항목이다.

핵심역량평가는 후보업체가 자사에 제공할 수 있는 기술 또는 마케팅역량과 노우하우가 있는 지를 평가하는 것이며, 비슷한 기술과 비슷한 역량을 비슷한 분야에 양 사가 보유하고 있는 경우에는 공동마케팅을 통한 시장개척을 제외한 다른 제휴논리를 설정하기는 어렵고 좋은 제휴결과를 기대하기 어렵다. 핵심역량은 양 사가 핵심역량을 가지고 있고 상호보완적인 경우 가장 성과가 뛰어나다. 제휴의지와 노력정도는 제휴 양 사가 서로 제휴하려는 노력과 제휴 이후 지속적인 관계를 꾸려나갈 수 있는 관심과 의지를 확고하게 가지고 있는 가 하는 문제이다. 닷컴기업의 경우 제휴는 쉽게 그러나 결과는 미완이 되는 이유중의 하나가 상호보완적인 핵심역량을 찾지 않고 공동시장개척 등 단기전략에 치중한 결과 제휴 이후의 상호노력이 부족하기 때문이다.

후보업체 설정이 끝이 났다면 (Screening단계) 후보업체 평가(Scoring단계)가 필요하다. 후보업체 평가 단계는 제휴 후 기대효과가 크지만 현재 기업자원 부족으로 최소한의 노력으로 최대한의 효과를 얻기 위해서 우선순위를 정하여 제휴 마케팅을 하고자 하는 노력이라고 이해하면 정확하다. 즉, 후보업체 설정단계를 거쳤다면 제휴를 해도 좋을 후보업체이지만, 단기간 내 우선적으로 접근해야 할 대상과 차후로 미뤄야 할 후보업체 등을 선정하기 위해서 Ranking을 매기는 단계이다.

후보업체 평가항목은 제휴의 목적에 따라 달라진다. Brand Value정도, 유통망 범위, 목표고객 부합성, Contents 확보 정도는 공동마케팅이나 컨텐츠 상호보완으로 대 고객서비스 강화를 목적으로 하는 제휴에 적당한 평가항목들이며, 시장매력도, 시장성숙도, 기업매력도, 기업역량 성숙도 등으로 평가항목을 설정할 수도 있다. 결국 Screening단계와 Scoring 단계 후 Ranking이 결정되면 제휴를 희망한다는 의뢰나 답신을 보내 고 제휴협상에 나서게 된다.

제휴협상 과정과 제휴체결
제휴협상을 하기 전에는 몇가지 사전작업이 필요하다. 우선 전략적 제휴 의도 파악은 상대방이 제휴를 희망하는 목적 또는 자사가 제휴를 희망했을 때 상대방이 제휴를 긍정적으로 검토한 의도를 파악하는 것이다. 제휴의도 파악이 되었다면 협상전략 수립이 필요하다.
협상전략은 양사가 주고받는 게 분명하기 때문에 무엇을 주는 것과 얼마나 어떻게라는 구체적인 방안을 결정하는 것이다. 제휴협상 이전에 내부 미팅을 통하여 미팅에 참가하는 당사자들이 공통된 의지를 가지고 최소한과 최대한의 의사결정폭을 위양받아 제휴협상에 임하는 것이 좋다. 의사결정이 지연되지 않기 위해서는 책임있는 마케팅 담당자나 임원의 동석으로 Min-Max이론에 기초하여 우호적인 분위기에서 상호 이해 가능한 선에서 제휴조건이 조율될 수 있도록 하는 방안이 권장된다. 협상전략과 방안이 결정되었다면 제휴체결 이후 예상효과 평가를 해 보는 것이 차후 지속적인 일의 진행을 위해 필요하다. 제휴체결 이후에는 양사 임직원에게 제휴협상의 목적과 방법과 향후 추진일정과 항목 등에 대해 충분히 공지하여 제휴 결과가 구체화될 수 있도록 양사의 노력이 절실히 요구된다. 흔히들 제휴 이후 양사 핵심 임직원들만 제휴를 이해하고 충분하지 못한 안내로 인한 양사의 혼란과 문화적인 충격을 대비해야 할 것이다.

제휴효과 측정과 반성, 그리고 미래전략 수립
제휴 이후 사후관리 역시 제휴만큼이나 중요하다. 공동마케팅이 목적인 경우, 수익배분 프로그램에 대한 이해와 측정이 필요하며, 제휴 만료 후 대비나 제휴 이후 경쟁사들의 대응방안 탐색과 제휴를 강화할 수 있는 제휴강화 프로그램 등이 요구된다. 성공적인 제휴 이후 사례를 보면, 컨설팅과 솔루션의 상호보완이라는 목적으로 최근 제휴를 맺은 H기업과 L기업은 제휴 이후 각 사 영업진의 상호방문과 상호교육 및 양 사 볼링대회 개최 등 지속적인 경영문화이해프로그램과 각 사 역량에 대한 이해 등으로 공조를 굳건히 하고 있다.

성공적인 제휴를 위해서는 명확한 제휴논리 설정과 제휴 프로세스가 필요하지만, 반드시 주고 받을 게 있어서 제휴가 성공적이지는 않는다. 어떤 경우는 받을 것은 없고 줄 것만 있지만 제휴가 성사되기도 하며 성공적으로 양 사가 공조하는 경우도 많다. 주고 받을 것이 명확하다는 말은 당장의 이익을 계산하라는 뜻이 아니다. 제휴 이후 어떠한 경우라도 제휴 양 사는 오픈마인드로 예상하지 못했던 사안에 대한 해결노력 등을 중시여겨야 하며, 결국 제휴의 성공과 실패는 당장의 작은 이익보다는 미래의 큰 이익을 지향하는 한 쪽의 양보와 양 사간의 확실한 신뢰가 좌우한다고 봐도 좋을 것이다.

* 이영곤, "제휴논리와 절차", Enable, 2001. 2