(1)편에 이어서 계속...
그렇다면 이제 커뮤니케이션을 PM과 팀원의 관계에서 벗어나 협업이라는 관점으로 확대시켜 보자. 프로젝트 진행 중 협업이 이루어 지는 단계를 우리는 팀 빌딩 (Team Building) 이라고 부른다. “부정적인 기업문화를 긍정적인 문화로 바꾸는 데는 2년에서 6년이라는 시간이 걸린다. 반면 직원들의 사기와 생산성을 떨어뜨리는 데는 5분도 채 안 걸린다.”라고 찰스 B. 다이저트는 말한다.
프로젝트 팀을 구성하자 마자 멤버 간의 마찰이 시작된다. 이 폭풍상태를 버티고 나면, 멤버들이 서로 신뢰하고 협력하여 활동하는 규범상태로 들어서고, 커뮤니케이션이 활성화 되면서 멤버들이 스스로 참여동기를 높여가며 적극적으로 행동 가능한 상태로 들어가는 협업 상황으로 변한다.
즉, 프로젝트가 시작되는 순간에는 모든 팀원들이 자신을 최 우선으로 하는 Phase I) 개인의 모임인 상태이다. 협업은 기대할 수 없고, 누구나 자신의 일만 잘 해낸다면 될 것이라는 방어적인 상태이다. 기 설명한 PM의 역할이 가장 필요한 순간이고 PM의 역량에 따라 서서히 Phase II) 리더 중심의 단계로 넘어 간다. 모든 업무가 리더 즉 PM을 중심으로 업무가 분장되고 진행되는 상태이다. 이 단계에서는 PM과 PL의 역할이 분명하게 들어난다. 예들 들어 디자인 PL이 커뮤니케이션을 활성화하면서, 디자인 팀원과 디자인 PL과의 업무는 힘을 받는다. 개발 PL과 기획 PL 역시 이와 같은 상태로 바뀌게 된다면, 전체 프로젝트는 PM과 각 PL, PL과 각 팀원의 협업 상태는 정상적으로 유지되는 단계이다. 즉 단위 모듈 별 협업이 진행되는, 흔히 우리가 자주 경험하는 가장 일반적인 프로젝트 협업 상태이다.
하지만 성공적인 프로젝트를 위해서는 Phase III) 좋은 팀 이라는 단계로 넘어와야 한다. 디자인, 기획, 개발 등 단위 모듈을 넘어서서 모든 팀원들이 상호 의존하고 목적을 중심으로 행동하며 수행능력이 극대화되는 협업 단계가 바로 궁극적인 협업의 정점이다.
이러한 협업의 정점에 도달하기 위해서는 PM과 PL, 그리고 모든 팀원들은 분명한 공통점을 가지고 있어야 한다. 이 프로젝틀 마치면 예전보다 훨씬 성장해 있으리라는 확신, 이 프로젝트는 고객과 우리 회사에 분명한 도움이 될 것이라는 의지, 그리고 팀원 모두가 공유하는 비전과 사명감이 그 예이다.
이와 같은 비전과 사명감이 넘치는 프로젝트 팀의 협업을 이끌어 내기 위해서는 1) 팀 빌딩을 일찍 시작해야 하며, 2) 중단하지 말고 프로젝트의 전 과정을 통해 구현하고, 3) 프로젝트 팀원의 모든 사람은 서로를 필요로 한다는 확신을 심어 주어야 하며, 4) 주요한 모든 프로젝트 활동마다 팀원의 합의를 얻어야 하며, 5) 특히 프로젝트 계획 수립과 위험식별은 전체 팀원이 참여하여야 하는 중요한 요소임을 잊지 말아야 한다.
지금까지 프로젝트를 진행하면서 가장 문제가 되고 중요하게 인식되는 커뮤니케이션과 협업을 설명하였다. 커뮤니케이션의 완성은 하루 아침에 이루어지지 않는다. 꾸준한 노력과 지속적인 학습, 그리고 열린 마음만이 완전한 커뮤니케이션과 협업을 이끌어 낸다. 부디 많은 웹 PM과 팀원들이 지속적으로 성장하는 기본기를 익히기를 기대한다.
* 이영곤, "WEB 프로젝트 진행상의 커뮤니케이션 활성화", 월간WEB, 2009. 6
